NPS в Customer Success: что с ним не так и чем его дополнить

Автор: Марина Вострикова, сооснователь nochurn

Компания несколько лет считает NPS. Индекс держится на хорошем уровне, в отчётах для руководства он зелёный, а на продлении часть клиентов сокращает договор или уходит. Бывает и обратная картина. В одной компании, с которой я работала, NPS несколько сезонов подряд выходил отрицательным. Команда меняла способы опроса, добивалась статистической значимости, уточняла формулировки, советовалась с экспертами отрасли, и всё равно получала минус. Если разные способы измерения раз за разом дают один и тот же результат, дело уже не в индексе. Причину нужно искать в работе с клиентами, а одна цифра её не покажет.

В обеих историях от NPS ждут ответа на вопрос, под который он не создавался: продлит ли клиент договор и станет ли покупать больше. Для Customer Success (успех клиента) это главный вопрос, от него зависят удержание, расширение договоров и отток клиентов. NPS измеряет готовность рекомендовать компанию. С продлением она связана слабее, чем принято думать, и не подсказывает команде, что менять. Ответ на вопрос о продлении дают другие метрики Customer Success, а NPS среди них остаётся одним из инструментов.

Что такое NPS и как его считают

NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) предложил Фредерик Райхельд из Bain & Company в 2003 году в статье «The One Number You Need to Grow» в Harvard Business Review. Клиенту задают один вопрос: с какой вероятностью он порекомендует компанию другу или коллеге. Ответ ставят по шкале от 0 до 10, и по нему клиентов делят на три группы:

• 9–10 — промоутеры;
• 7–8 — нейтралы;
• 0–6 — критики.

Индекс NPS считают как долю промоутеров минус долю критиков. Нейтралы в формулу не входят, но учитываются в общем числе ответов. Результат лежит в диапазоне от −100 до +100: если все ответившие оказались критиками, NPS равен −100.

Популярным индекс сделала простота. Один вопрос, одна цифра, периоды легко сравнивать между собой, а руководству и инвесторам понятен смысл. В опросе Gartner, который в марте 2021 года охватил 42 руководителей клиентского сервиса, 58% ответили, что руководство требует от них измерять NPS.

Методику лучше брать из первоисточника, работ самого Райхельда. Пересказы в интернете её часто упрощают и местами ошибаются.

Почему NPS плохо прогнозирует удержание

TSIA (Technology & Services Industry Association), отраслевая ассоциация технологических и сервисных компаний, в разборе «NPS versus KORE» называет четыре проблемы, которые возникают, когда NPS используют как метрику Customer Success.

1. Смешанное использование. Один и тот же вопрос задают в опросах об отношении к компании и в транзакционных опросах после обращения. Потом трудно понять, к чему относится оценка: к разговору с поддержкой или к компании в целом.
2. Сложная шкала. Одиннадцать баллов и диапазон от −100 до +100 плохо сопоставляются с другими показателями и бенчмарками.
3. Оценка расходится с поведением. Высокий NPS не всегда сопровождается лояльностью и удержанием. Оценки могут оставаться хорошими, пока отток растёт.
4. Слабый прогноз. По NPS трудно предсказать продление, удержание и расширение договора.

Сомнения в прогнозной силе индекса появились через несколько лет после его публикации. В 2007 году Тимоти Кейнингем с соавторами повторил анализ Райхельда на панельных данных Норвежского барометра удовлетворённости клиентов, более 15 500 интервью. Статья вышла в Journal of Marketing. Заявленного «явного превосходства» NPS над другими показателями подтвердить не удалось: в части отраслей удовлетворённость клиентов предсказывала рост выручки так же или лучше.

В 2021 году Gartner опубликовал прогноз, что к 2025 году больше 75% организаций перестанут использовать NPS как показатель успеха клиентского сервиса. Аналитики объясняли это тем, что вопрос о рекомендации слишком широкий. На оценку влияют цена и качество продукта, и по ней сервису трудно понять, что исправлять. Вместо NPS Gartner советовал измерять отдельные взаимодействия через CSAT, CES и value enhancement score. Независимых данных о том, сбылся ли прогноз, я не нашла. TSIA в своих бенчмарках отмечает, что доля компаний, которые используют NPS, снижается из года в год.

Для Customer Success важно ещё одно ограничение. Клиент может искренне рекомендовать продукт и всё равно уйти к конкуренту из-за цены, условий или скидок. В B2B опрос часто заполняет пользователь, а решение о продлении принимают его руководитель или закупки. В моей практике встречались российские компании с отрицательным NPS и при этом с сильными продажами и прибылью. Индекс — один из многих способов измерения, и решить проблемы компании он не может.

Как NPS искажается при замере

Даже там, где NPS полезен, его легко сделать красивым и недостоверным. Чаще всего это происходит без умысла. Вот что стоит проверить в своих опросах.

Сопоставимость периодов и выборок. Сравнивать можно одинаковые периоды: тот же сезон, тот же месяц. Когорты должны быть сопоставимы по размеру и составу. Если в новом периоде в выборку B2B-клиентов подмешали B2C, сравнение теряет смысл. Внешние события тоже двигают индекс: во время распродаж поддержка перегружена, и NPS может снизиться из-за очередей, хотя продукт остался прежним.

Статистическая значимость. Разница между периодами может оказаться случайной. Прежде чем делать выводы, проверьте её: для NPS есть готовые калькуляторы значимых различий.

Формулировка вопроса. Если вопрос изменили, это новое исследование, и сравнивать его с прежними нельзя. Сам вопрос «порекомендуете ли вы нас друзьям» в B2B сбивает с толку. Клиент отвечает, что не обсуждает с друзьями бухгалтерскую систему, и ставит оценку наугад.

Оформление шкалы. Встречаются опросы, где вся шкала серая, а 9 и 10 выделены зелёным. Это подталкивает клиента к нужному ответу. Если у цифр нет подписей, клиент может поставить 5, считая это хорошей оценкой, хотя для NPS это критик.

Момент отправки. NPS имеет смысл спрашивать после нескольких взаимодействий с продуктом, а не сразу после первого опыта. Для оценки конкретного обращения подходят другие метрики, о них ниже.

Отдельно стоит работать с комментариями и с нейтралами. Цифра без текстовых ответов не объясняет, что случилось. Нейтралов (7–8) часто не анализируют, хотя в этой группе бывает много клиентов, которых удерживает от высокой оценки одна конкретная проблема. Иногда помогает вопрос «Почему вы не поставили 9 или 10?». Я сама на такой вопрос обычно не отвечаю, так что его стоит проверить на своих клиентах.

Чем дополнить NPS: метрики Customer Success

Метрики Customer Success удобно разделить по тому, что они показывают: отношение клиента к компании, опыт конкретного взаимодействия или результат и деньги. NPS относится к первой группе. Прогноз продлений строят на третьей, а вторая подсказывает, где у клиента возникают трудности.

KORE Score от TSIA

TSIA предлагает вместо NPS метрику KORE Score (Keeping Organizational Outcomes, Retention, Renewal, and References Excellent). Клиенту задают четыре вопроса и просят оценить вероятность по шкале от 1 до 5:

1. Результат: какова вероятность, что ваша компания получит ожидаемую ценность и результаты от нашего продукта или сервиса?
2. Рекомендация: какова вероятность, что ваша компания, без учёта корпоративных правил, даст о нас положительный отзыв?
3. Продление: какова вероятность, что ваша компания продлит как минимум 100% текущего объёма договора?
4. Удержание: какова вероятность, что ваша компания останется нашим клиентом в следующий период продления?

Итоговый балл — среднее по четырём ответам. TSIA делит результат на уровни: от 4,3 до 5 — лидеры, от 1,1 до 2,5 — отставание, 1 и ниже — критическая зона.

Мне эта метрика нравится тем, что спрашивает о будущем и о деньгах. Готовность рекомендовать — очень широкое понятие. Намерение остаться клиентом и продлить договор в прежнем объёме — прямой вопрос, на него сложнее ответить расплывчато. При этом KORE пока мало проверен на практике. Опубликованных кейсов внедрения и независимых исследований его прогнозной силы я не встречала, поэтому ответы клиентов стоит сверять с фактическими продлениями.

Пять параметров вместо одного вопроса

Частая история с NPS: индекс низкий, его перемеряют, получают новые цифры, а кто должен исправлять ситуацию, так и остаётся неясным. Можно поступить иначе и вместо вопроса о рекомендации попросить клиента оценить по шкале от 1 до 5 пять параметров:

1. Коммуникация: насколько понравилось общение с компанией.
2. Профессионализм: насколько экспертно сотрудники решали задачу.
3. Продукт и услуги: насколько они подходят клиенту и закрывают его запросы.
4. Клиентоориентированность: насколько компания сфокусирована на клиентах.
5. Доступность: насколько быстро и легко клиент решил свой вопрос.

Формулировки стоит адаптировать под свою отрасль, а если руководству нужна одна цифра, из пяти оценок можно собрать сводный показатель. Главное преимущество в другом: у каждого параметра появляется адресат. Оценки коммуникации вместе с цитатами из комментариев идут в маркетинг и контакт-центр, профессионализм — в HR, продукт — в продуктовую команду, клиентоориентированность — к топ-менеджменту, доступность — к технической команде. По моему опыту, такая сортировка распределяет по владельцам большую часть ключевых проблем.

CSAT и CES для отдельных взаимодействий

CSAT (Customer Satisfaction Score) показывает удовлетворённость конкретным взаимодействием. Его спрашивают сразу после того, как вопрос закрыт, например после обращения в поддержку.

CES (Customer Effort Score) показывает, сколько усилий клиент потратил, чтобы решить задачу. Метрику предложили исследователи CEB Мэтью Диксон, Карен Фримен и Ник Томан в статье «Stop Trying to Delight Your Customers» в Harvard Business Review в 2010 году. По их данным, на лояльность сильнее влияет то, насколько легко клиенту получить помощь, чем попытки его удивить. CES измеряют в процессе решения задачи. Его можно применять не только в поддержке: при подключении и онбординге, интеграции, смене тарифа, возврате.

Вместе эти метрики объясняют больше, чем по отдельности. Если NPS низкий, а клиенты отмечают, что решать вопросы трудно, на лояльность, скорее всего, влияют барьеры в процессах. Если CSAT высокий, а усилия большие, клиента устроил итог, но путь к нему был тяжёлым, и в следующий раз он может не захотеть его повторять.

Метрики результата: удержание и деньги

Решение о продлении клиент принимает по результату, поэтому основу системы метрик Customer Success составляют показатели удержания, использования продукта и выручки.

• NRR (Net Revenue Retention) — сколько выручки от текущих клиентов компания сохранила и нарастила за период: (выручка на начало + расширения − отток − понижения тарифа) / выручка на начало. Значение выше 100% означает, что существующие клиенты в сумме платят больше, чем раньше. Как ведёт себя этот показатель в AI-продуктах, мы разбирали в статье про удержание клиентов в AI-продуктах.
• Expansion revenue — выручка от расширения: апгрейды тарифа, новые модули, лицензии. Растёт она устойчиво тогда, когда клиент дорос до расширения сам. Самый большой тариф новичку, который не успеет им воспользоваться за оплаченный период, к следующему продлению превратится в сокращение договора.
• Time to value (TTV) — время до момента, когда клиент получил ценность. Чем дольше путь к первому результату, тем ниже шанс удержания. Ценность бывает разной, и мерить её удобнее по типам, о них в статье про восемь типов ценности.
• Product adoption — какую долю ключевых функций клиент использует. Если задействовано 20% возможностей, допродавать рано: сначала нужно помочь клиенту получить пользу от того, что уже куплено.
• Health score — сводный показатель «здоровья» клиента: активность, использование функций, обращения в поддержку, платёжная дисциплина, ответы в опросах. Он помогает приоритизировать портфель и замечать риск оттока заранее. Попыток построить такие «светофоры» я видела много, а работающих среди них немного. Как связать health score с планом работы с клиентом, мы описывали в статье о системной работе с оттоком.
• Retention и churn rate — удержание и отток. Без разреза по когортам, тарифам и стадиям жизненного цикла непонятно, какие клиенты уходят и почему.
• LTV и CAC — доход от клиента за всё время работы и стоимость привлечения. Когда LTV растёт быстрее CAC, клиенты получают ценность и остаются. Обратная картина обычно означает, что маркетинг компенсирует ушедших новыми клиентами.

Намерения клиента полезно сверять с мнением тех, кто с ним работает. Хороший CSM или аккаунт-менеджер ключевого клиента часто заранее знает, собирается ли тот продлевать, по прямым или косвенным признакам. Эту оценку стоит фиксировать рядом с ответами клиента и потом сравнивать с фактом.

Какие метрики за что отвечают

Как собрать систему метрик

Начинать стоит с того, чтобы развести опросы. Опрос об отношении к компании и опрос после обращения отвечают на разные вопросы, и NPS в транзакционном опросе стоит заменить CSAT или CES.

Дальше нужно проверить, работает ли NPS на ваших данных. Возьмите клиентов, которые отвечали на опрос, и сравните их оценки с тем, что случилось на продлении. Если связи нет, NPS не стоит делать KPI команды Customer Success. Его можно оставить как индикатор общего отношения к бренду, а прогноз строить на показателях использования, health score и ответах на вопросы о намерениях.

Руководители часто спрашивают, какой ROI даёт Customer Success. Прямого ответа нет. Эффект распределён по снижению оттока, росту LTV и допродаж, уменьшению повторных обращений, предсказуемости процессов. Свести его в формулу «вложили X — получили Y» не получится, поэтому для руководства надёжнее показывать динамику NRR, оттока и TTV по когортам до и после изменений.

У каждой метрики должен быть владелец и договорённость, что команда делает, когда показатель меняется. Если на просадку индекса никто не реагирует, такой замер стоит убрать.

Чек-лист: вопросы для вашей команды

Вопросы, на которые сейчас нет ответа, подскажут, с чего начать.

Итоги

NPS хорошо показывает общее отношение клиентов к компании и плохо отвечает на вопрос, продлят ли они договор. Когда от индекса ждут прогноза оттока клиентов, команда либо успокаивается хорошей цифрой, либо годами перепроверяет плохую, а причина ухода остаётся в стороне.

Метрики Customer Success для прогноза продлений строятся вокруг результата клиента и денег: time to value, использование продукта, health score, NRR и отток по когортам. CSAT и CES показывают, где клиенту трудно. NPS в этой системе можно оставить, если замерять его аккуратно и не ждать от него больше, чем он способен показать.

Частые вопросы

Что такое NPS простыми словами?

Индекс готовности клиентов рекомендовать компанию. Клиенту задают вопрос, с какой вероятностью он порекомендует компанию другу или коллеге, по шкале от 0 до 10.

Как считать NPS?

Ответы делят на три группы: 9–10 — промоутеры, 7–8 — нейтралы, 0–6 — критики. NPS равен доле промоутеров минус доля критиков, результат лежит в диапазоне от −100 до +100.

Почему NPS не прогнозирует отток клиентов?

Готовность рекомендовать и решение о продлении — разные вещи. Клиент может хвалить продукт и уйти из-за цены или условий, а в B2B о продлении часто решает не тот человек, который отвечал на опрос. Исследования, в том числе работа Кейнингема и соавторов 2007 года, не подтвердили, что NPS предсказывает рост выручки лучше других показателей.

Чем заменить NPS в Customer Success?

Для прогноза продлений — метриками результата: NRR, оттоком по когортам, time to value, использованием продукта и health score. Для отдельных взаимодействий — CSAT и CES. TSIA предлагает метрику KORE Score из четырёх вопросов о результате, отзыве, продлении и удержании.